Hasta hace poco, al departamento de "recursos humanos" se le llamaba de "personal". La función era administrativa, los colaboradores se consideraban costos y el trabajo versus la vida se consideraba un juego de suma cero. Aunque la diferencia semántica entre "recursos humanos" y "personal" existía, se trataba de un matiz entre un contrato social y una transacción laboral. No es de extrañar que "carreras" sea un término menos común que "empleos" o "trabajos".
Recuerdo claramente este día; fue cuando salí de la universidad para emprender una carrera en desarrollo humano y organizacional, priorizando el aprendizaje y descubriendo cómo podía contribuir de manera significativa a las culturas de trabajo. En la actualidad, he visto una especie de cambio para las organizaciones, sus líderes y colaboradores, acelerado por la carrera armamentística tecnológica y global, los cambios generacionales y la pandemia de COVID-19. En este desafiante momento ha llegado una llamada de atención que se estaba gestando desde hace tiempo: hacer el bien por la gente no es una opción, sino una necesidad. Y ahora, como líderes, tenemos la posibilidad y la oportunidad de dar prioridad a hacerlo de manera acertada.
El momento oportuno para el bienestar
Podría decirse que es una verdad universalmente reconocida hoy en día que el bienestar de los colaboradores está ligado a un mayor compromiso, productividad y retención. El bienestar y la salud han sido conceptos que han crecido en la conciencia cultural desde hace algún tiempo, pero el bienestar de los colaboradores -ese estado de plenitud interior y exterior, más visible en quienes se muestran capacitados para rendir al máximo en el trabajo-, ahora es parte de la conversación corporativa. Cada vez son más las compañías que adoptan agendas inspiradas en ASG para involucrar a sus colaboradores en experiencias impulsadas por el propósito y que tienen beneficios crecientes para todos los grupos de interés, como es el caso de Orbia. La salud mental es un tema del que se habla, se atiende y se apoya activamente. Estos son avances importantes.
En muchos países alrededor del mundo y notablemente aquí en los Estados Unidos, la crisis de COVID-19 y sus redefiniciones, incertidumbres y cambios han sido un estímulo necesario para que las empresas reduzcan las brechas históricas entre el trabajo y la vida, la salud mental y la salud física integral, los individuos y las familias a través de la programación y los mecanismos de apoyo a los colaboradores. A este respecto, y según una reciente encuesta de McKinsey, el 96% de las empresas ha emprendido medidas específicas y políticas de apoyo a sus colaboradores durante la pandemia. Pero aunque el 44% de las empresas ha puesto en marcha programas de bienestar y enriquecimiento, y el 52% ha ampliado los servicios de apoyo a la salud mental, sólo 1 de cada 6 colaboradores se ha sentido realmente apoyado.
Si reflexionamos sobre lo que nos dicen estos resultados y consideramos que los diversos retos para el ser humano relacionados con el COVID-19 nos acompañarán durante algún tiempo, nos corresponde a nosotros, como líderes y directivos, pensar de manera crítica y actuar con rapidez en pro de la sustentabilidad de nuestras organizaciones, lo que se expresa en poblaciones sanas, prósperas y verdaderamente saludables.
"Sencillamente, el factor decisivo para actualizar las organizaciones del bienestar del mañana no es el procesamiento ni la programación, sino las personas."
—Deb Butters, Orbia Directora de Personal
Prácticas de liderazgo para fomentar el bienestar
Ser un modelo de prácticas saludables.
Aunque en general se entiende que el apoyo de los líderes es importante cuando se trata de mejorar el bienestar de los colaboradores, el grado en que lo hace es particularmente relevante: los colaboradores que sienten que sus líderes apoyan su bienestar están un 38% más comprometido. Pero apoyar el bienestar no se limita a decirlo o a hacer referencia a los programas y recursos disponibles para el bienestar. Para muchas organizaciones en las que el bienestar no ha sido históricamente parte de la experiencia del personal, corresponde a los líderes normalizar y validar su importancia en la acción. Ninguna acción es demasiado insignificante: al poner en práctica hasta los más pequeños hábitos de salud y bienestar, las culturas cambian y, a veces, incluso a gran velocidad. Para los líderes, la creación de entornos en los que los colaboradores se sientan apoyados en su camino hacia el bienestar es generalmente tan simple como programar y comunicar los recesos diarios, utilizar y alentar el uso de los recursos de PTO y de la vida laboral, y discutir abiertamente las prioridades u objetivos de bienestar personal con los integrantes del equipo.
Desarrollar la capacidad de identificar, discutir y orientar las necesidades de salud mental.
Los recursos de salud mental están siendo reconocidos como elementos esenciales para los colaboradores y comienzan a ofrecerse con mayor frecuencia. Pero también están lejos de ser utilizados ni siquiera parcialmente en la mayoría de las organizaciones. Mi teoría es que los recursos en sí mismos son menos importantes que quienes los proporcionan. Dado que muchos colaboradores que se enfrentan a problemas de salud mental son perfectamente conscientes de la estigmatización que existe desde hace décadas, los líderes deben sentirse cómodos y ser emocionalmente hábiles a la hora de manejar los problemas desde la raíz. Si bien la mayoría de los ejecutivos no son médicos ni especialistas en salud mental, tampoco se espera que lo sean. Las organizaciones “de bienestar” están ofreciendo a sus líderes de personal capacitación impartida por médicos y especialistas para ayudarles a reconocer los problemas comunes de salud mental, entablar conversaciones productivas y empáticas, y seleccionar los recursos adecuados para satisfacer las necesidades individuales (ya sea un programa de asistencia personal, servicios de apoyo u otros recursos).
Un compromiso de escucha y aprendizaje continuos.
Como líder, la única forma real de entender las necesidades de bienestar de los empleados y de satisfacerlas continuamente (el verdadero indicador de las organizaciones “de bienestar”) es hacer preguntas de calidad, escuchar con atención y no dejar de entablar conversaciones y buscar soluciones. Aunque los mecanismos de intercambio son muchos, desde conversaciones individuales hasta pequeñas discusiones o experiencias en canales de encuesta/escucha activa, la magia reside en iniciar a partir de una hipótesis sobre las necesidades y las posibles soluciones. Dado que el sentimiento de bienestar suele nacer de la sensación de pertenencia y confianza -es decir, de identificarnos como personas seguras, comprendidas y valoradas en un contexto determinado-, el auténtico cuestionamiento en torno a los temas de apoyo y recursos, los acuerdos de trabajo deseados y la autonomía deberían ser objeto de discusión entre líderes y colaboradores de manera continua; no solo durante la pandemia, en respuesta a un problema o como parte de las evaluaciones de desempeño. Además, los líderes que se comprometen verbalmente, por escrito o de otra manera con los colaboradores a velar e invertir para mejorar su bienestar, son factores poderosos para establecer el sentido de valor de los colaboradores como personas y la confianza perdurable.
Sencillamente, el factor decisivo para actualizar las organizaciones del bienestar del mañana no es el procesamiento ni la programación, sino las personas. Al buscar, mejorar y convertirse en un modelo de bienestar, que apoye y atienda las necesidades de salud mental de manera proactiva, y que abra un espacio para el diálogo continuo en torno a las oportunidades de crear entornos más saludables e inclusivos para los colaboradores, el futuro de la función de "recursos humanos" quizás se describa mejor como la función de "personas". Y entonces, todos los líderes deberán ser líderes de personas.